Céu de brigadeiro? Desafios para a aviação civil brasileira

A notória, gigantesca e longa crise que a pandemia da Covid-19 causou e continua causando no segmento de aviação civil é um desses pivotais momentos que deve ser explorado como uma também gigantesca oportunidade de avaliação e – principalmente – reposicionamento, por parte das principais entidades desse setor

Na vida – tanto pessoal quanto corporativa –, momentos de crise são gatilhos de transformação. Ou deveriam ser, se quisermos sobreviver, superar dificuldades e crescer. Crises são, na verdade, ocasiões favoráveis para reflexões e também aceleradores de mudanças de estratégias. Como já disse Paul Romer, recipiente do Prêmio Nobel de Economia e ex-economista-chefe do Banco Mundial, “uma crise é uma coisa terrível… de se desperdiçar”.

A notória, gigantesca e longa crise que a pandemia da Covid-19 causou e continua causando no segmento de aviação civil é um desses pivotais momentos que deve ser explorado como uma também gigantesca oportunidade de avaliação e – principalmente – reposicionamento, por parte das principais entidades desse setor. A magnitude e pesadas consequências da crise exigem – primeiro – ponderações e mudanças de comportamento de cada empresa/organização/instituição de forma individual, se elas quiserem continuar a existir e, até, manter ou ganhar relevância no setor, durante e após a pandemia. Mas a crise exige, também, a ação colaborativa e coordenada do total ou, pelo menos, de subconjuntos desses atores para endereçar adequadamente alguns de seus impactos. 

Cabe aqui um parêntesis para discorrer brevemente sobre essa questão de ação conjunta de entes. Como a indústria da aviação civil – à semelhança de outras grandes indústrias – é composta por uma vasta gama de players, coordenar setorialmente as iniciativas e obter plena cooperação das partes às vezes torna-se difícil pela natureza intrínseca – e, em vários casos, conflitante – de cada um desses players. Por exemplo, enquanto empresas privadas buscam identificar e explorar as existentes “imperfeições e assimetrias do mercado” que, utilizadas eticamente, podem ser convertidas em justas vantagens competitivas, mercadológicas e financeiras, os agentes reguladores do Estado buscam estabelecer determinados limites para essas ações de forma a nivelar o campo competitivo e impedir potenciais extrapolações que possam vir a prejudicar os consumidores. Outro exemplo seria a permanente tensão competitiva entre companhias aéreas e aeroportos na exploração e remuneração da infraestrutura do setor. Esses eventuais e legítimos conflitos de interesse, porém, não podem suplantar a necessidade de sinergia e união para enfrentamento da crise e geração da metamorfose do setor que lhe permita operar melhor no novo futuro.

Voltando ao tema principal, é necessário e premente que os players da aviação civil, tanto isoladamente quanto coletivamente, identifiquem ameaças e oportunidades que descortinem opções estratégicas que possam trazer um melhor posicionamento de mercado e/ou uma maior contribuição institucional para o desenvolvimento do setor neste momento turbulento. Uma simples e eficaz ferramenta para isso é a análise dos “Oito Pilares dos Setores Econômicos” listados abaixo.

Não é possível explorar profundamente aqui neste artigo muitos dos ângulos e cenários que a análise de cada um desses pilares poderia trazer à tona a fim de servir de matéria-prima para a elaboração de possíveis planos de ação estratégica para cada agente do setor. Então, a seguir são apresentados – de forma muito sucinta e apenas ilustrativa – alguns exemplos, aplicáveis ao setor de aviação civil, de temas de relevância a serem apreciados e eventualmente convertidos em propósitos e metas.

  1. Estratégia e Gestão:
  • Utilização intensa de modelos de cálculo de retorno de investimento (ROI), demonstrativo de resultados (DRE) e business cases nas propostas de alocação de recursos.
  • Melhor processo seletivo e maior investimento na formação dos gestores de áreas, a fim de converter o “nível técnico” deles em “nível executivo”.
  • Acompanhamento detalhado da execução orçamentária.
  1. Estrutura de Custos e Preços:
  • Revisão e eventual redefinição do Plano de Contas das empresas do setor.
  • Adoção do conceito de Centros de Custos / Centro de Negócios para cada unidade gerencial, com implantação de avaliação da performance departamental (Managerial Accounting).
  • Revisão das políticas comerciais baseadas na mensuração da margem de contribuição e lucratividade de cada cliente ou negócio (Account Management).
  1. Infraestrutura:
  • Adoção dos conceitos de Facility Management.
  • Planejamento da renovação dos itens do Ativo Fixo através de Asset Lifecycle Management.
  1. Regulação:
  • Eliminação do “duplo chapéu” da ANAC como agência regulatória e também gestora dos contratos de concessão.
  • Reestruturação do arcabouço regulatório da carga aérea (avançando o Item 22 da Agenda Regulatória 2019/20 da ANAC) para acompanhar a transformação modernizadora que está sendo implantada pela Receita Federal nos sistemas e regulamentos de comércio exterior.
  1. Gerenciamento de Riscos:
  • Adoção de metodologias de prevenção de falhas e análise de riscos dos processos, tais como Failure Mode and Effect Analysis (FMEA) e PMI Risk Management.
  • Ênfase na redundância e na alta disponibilidade de elementos críticos para a operação.
  1. Tecnologia e Processos:
  • Ênfase em transformação digital, integração de dados e análise hiperconvergente de informações para tomada de decisões.
  • Ênfase continuada em equipamentos e sistemas de controle de segurança da aviação civil (AVSEC).
  1. Recursos Humanos:
  • Implantar programas de incentivo à inovação.
  • Implantar programas de partilha de ganhos com os colaboradores quando sugerirem ideias de aumento de receita e/ou redução de custos.
  • Redimensionamento de equipes e extensão de funções, onde possível, para formação de times mais multifuncionais.
  1. Marketing e Serviços:
  • Ênfase no design e na entrega de serviços focados nos conceitos de Experiência do Cliente.
  • Adoção ou aperfeiçoamento de Acordos de Níveis de Serviço.
  • Ênfase continuada em serviços self-service para os clientes.
  • Desenvolvimento de novos serviços que tragam novas receitas.

As ideias e opiniões expressas no artigo são de exclusiva responsabilidade do autor, não refletindo, necessariamente, as opiniões do Portal AirConnected

 

Marcelo Mota
Engenheiro, com mestrado MBA pela Universidade de Warwick na Inglaterra, Marcelo Mota é o Diretor de Operações da Aeroportos Brasil Viracopos. Ele foi Vice-Presidente Associado do TD Bank, Diretor de Programas de TI na Greater Toronto Airports Authority, e Diretor do Project Management Institute em Ontario, Canadá.

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