Lidando com os ventos da mudança

Existem diversas técnicas e modelos que ajudam os “agentes da mudança” a terem melhores chances de sucesso na implementação das tão desejadas e necessárias transformações organizacionais

Vivemos em tempos de radicais – e aceleradas – mudanças! Impactos massivos têm ocorrido decorrentes de vários fatores sociais, tecnológicos e econômicos e todos nós temos testemunhado substanciais transformações da humanidade nas últimas décadas. Tem havido, também, uma crescente conscientização de que algo tem que ser feito para acomodar/adequar as corporações às necessidades desta sociedade em evolução. Porém, a implementação de mudanças nas organizações, em todos os setores econômicos – incluindo o da aviação civil – não tem sido sempre fácil e nem sempre tem se revertido nos esperados benefícios de qualidade crescente dos serviços, custos reduzidos de produção, maiores resultados operacionais e uma força de trabalho continuamente motivada.

Por que não é fácil de se lidar com a mudança organizacional? Por que o processo de mudar estruturas organizacionais é tão complexo? Há várias razões. Aqui seguem as principais delas:

  • Organizações são intrinsecamente complexas, pois são sistemas culturais e políticos, justamente por serem coletividades sociais. Elas são compostas por pessoas (seres complexos).
  • Há dois diferentes tipos de mudanças em sistemas sociais: mudanças planejadas e mudanças reativas.
  • Mudanças estratégicas não são processos lineares, sequenciais, nos quais as análises e escolhas estratégicas (o que fazer) são seguidas fácil e fluidamente pela implementação estratégica (como fazer).
  • Nenhuma pessoa individualmente, ou nem mesmo uma equipe de nível decisório, consegue saber tudo sobre os ambientes internos e externos das suas organizações. Consequentemente, eles têm que selecionar problemas e prioridades específicas e utilizar informações e conhecimentos mais limitados (deixando outros de fora) a fim de serem capazes de tomar decisões. Se há uma multiplicidade de objetivos, e se os ambientes internos e externos das empresas exibem vários degraus de incerteza, então a tomada de decisão é muito mais baseada em julgamentos e interpretações não necessariamente precisas do que em deduções lógicas infalíveis.

Mas existem diversas técnicas e modelos que ajudam os “agentes da mudança” a terem melhores chances de sucesso na implementação das tão desejadas e necessárias transformações organizacionais. Um desses úteis modelos é a Perspectiva Integrativa para Gestão de Mudanças Organizacionais, de David Nadler. Explicado resumidamente, ele identifica três problemas críticos na implementação de mudanças e os relaciona com suas implicações, passando a sugerir 12 ações específicas para lidar adequadamente com os problemas.

  • O problema da Resistência: para enfrentá-lo, há que se motivar a mudança. As principais ações para isso são: (1) Identificar e trazer à tona a insatisfação das pessoas com o status quo; (2) Estabelecer canais e oportunidades de participação nas mudanças; (3) Criar recompensas para comportamentos de apoio às mudanças; (4) Permitir tempo e oportunidades para o desengajamento das pessoas do estado atual.
  • O problema do Controle: para enfrentá-lo, há que se gerenciar a transição. As principais ações para isso são: (5) Desenvolver e comunicar uma clara imagem do estado futuro; (6) Usar múltiplos e consistentes pontos de alavancagem/”empurrões para a frente”; (7) Desenvolver arranjos organizacionais para facilitar a fase de transição; (8) Disponibilizar mecanismos de feedback.
  • O problema do Poder: para enfrentá-lo, há que se moldar a dinâmica política da mudança. As principais ações para isso são: (9) Negociar e garantir o apoio dos principais stakeholders e influenciadores; (10) Usar o comportamento das lideranças para gerar energia a favor das mudanças; (11) Usar rituais, simbologia e linguagem indutora de mudanças; (12) Construir degraus intermediários de estabilidade à medida que as mudanças avançam.

Há que se refletir, também, sobre os seguintes pontos instigantes de gestão da mudança:

  • A implementação de mudanças é mais efetiva quando é permitida às pessoas impactadas ter a sensação do pertencimento do problema e da solução. Ou seja, elas precisam ser envolvidas, de alguma forma, nos estágios iniciais do processo decisório.
  • Mudanças reais e profundas requerem uma condição/ambiente de crise. Nada é tão importante como uma necessidade premente para fazer as pessoas se conscientizarem e se mobilizarem para aceitar e/ou trabalhar por mudanças. Mas a percepção da necessidade de mudança não surge apenas da apreensão geral com a pressão econômica ou de mercado; ela é alavancada principalmente pelas táticas ativas conduzidas pelos líderes para construir o clima favorável à mudanças, aproveitando as dificuldades econômicas e/ou de performance organizacional existentes. Em outras palavras, atrás das reorientações corporativas estão não apenas eventos econômicos e mercadológicos, mas também – e principalmente – processos de percepção, escolha e ação influenciados pelos níveis de liderança da empresa e seus sistemas de cultura, poder e controle. Mobilizar o contexto externo a fim de prover legitimidade e justificativa para mudanças é uma parte fundamental para o necessário processo de mudança.
  • Períodos revolucionários de mudanças organizacionais estão sempre conectados à – e requerem – mudanças de liderança e poder dentro de uma organização.

Toda esta abordagem conceitual para entendermos a natureza, os mecanismos e os requisitos de um processo de mudança organizacional é necessária para que possamos olhar e enfrentar os desafios, oportunidades e necessidades que o setor de aviação civil apresenta para continuar a sobreviver e crescer. Nós, profissionais deste setor, já dispomos de cenários, diagnósticos e indicações do que precisa ser feito para aperfeiçoá-lo e (re)moldá-lo para que ele continue a atender eficientemente a sociedade. E, para isso, há que haver mudanças.

Mudanças são perenes e inevitáveis (alguém até já disse que “há três certezas na vida: morte, impostos e mudanças.”). Então, não nos resta outro caminho senão o de agir; agir para mudar – no sentido de melhorar. E a ação tem tudo a ver com a atitude correta. Como diz o ditado: “Quando os ventos da mudança vêm, alguns constroem abrigos; outros içam velas (ou abrem suas asas…)”. Façam uma boa escolha!

As ideias e opiniões expressas no artigo são de exclusiva responsabilidade do autor, não refletindo, necessariamente, as opiniões do Portal AirConnected

Marcelo Mota
Marcelo Mota
Engenheiro, com mestrado MBA pela Universidade de Warwick na Inglaterra, Marcelo Mota é o Diretor de Operações da Aeroportos Brasil Viracopos. Ele foi Vice-Presidente Associado do TD Bank, Diretor de Programas de TI na Greater Toronto Airports Authority, e Diretor do Project Management Institute em Ontario, Canadá.

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